股王兵法-第四章第三节组合之前的研究

案例：贵州茅台

投资组合之前的研究

一、公司简介：

贵州茅台酒股份有限公司是根据贵州省人民政府黔府函〔1999〕

291号文《关于同意设立贵州茅台酒股份有限公司的批复》,由中国贵州茅台酒厂有限责任公司（原中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司,以下称集团公司、控股公司）作为主发起人,联合贵州茅台酒厂技术开发公司、贵州省轻纺集体工业联社、深圳清华大学研究院、中国食品发酵工业研究所、北京市糖业烟酒公司、江苏省糖烟酒总公司、上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司共同发起设立的股份有限公司。公司成立于1999年11月20日,成立时注册资本为人民币18,500万元。经中国证监会证监发行字［2001］41号文核准并按照财政部企［2001］56号文件的批复,公司于2001年7月31日在上海证券交易所公开发行7150万(其中,国有股存量发行650万股)A股股票,公司股本总额增至25,000万元。2001年8月20日,公司向贵州省工商行政管理局办理了注册资本变更登记手续。根据公司2001年度股东大会利润分配方案,公司于2002年度以2001年末总股本25,000万股为基数,向全体股东按每10股派6元（含税）派发了现金红利,同时以资本公积金按每10股转增1股的比例转增了股本,计转增股本2500万股。本次利润分配实施后,公司股本总额由原来的25,000万元变为27,500万元,2003年2月13日向贵州省工商行政管理局办理了注册资本变更登记手续。

经营范围：茅台酒系列产品的生产与销售；饮料、食品、包装材料的生产与销售；防伪技术开发；信息产业相关产品的研制、开发等。

二企业发展经过

回眸茅台集团发展史,尤令世人注目和敬仰。从解放前的手工作坊到世界一流的现代化企业；从传统单一的酿造业到跨行业的多元化产业发展格局；从大庆式企业、二级企业到全国白酒行业唯一的国家一级企业；从工厂制到公司制到股份制；从全国知名到全球飘香；从落后的经验式管理升华为卓越绩效管理；从一次性通过ISO9002质量体系认证到通过ISO1400环境管理体系认证,成为迄今为止唯一通过质量、环境、职业健康安全三大体系整合认证的白酒企业；从政治酒、外交酒、国酒到重如磐石的文化酒、神秘奇妙的健康酒,到象征着“高品位生活”的“非酒”,茅台酒的厚重内涵和卓越品质达到了“一览众山小”的最新高度。

解放初期,茅台酒厂只有几十名工人,到今天拥有8000多名国酒员工；从年产量几十吨到今天突破一万吨；总资产从建厂初期的1.2万元发展到现在的70多亿,翻了50多万倍；经济效益从1978年前连续16年亏损到年实现利税18.8亿元；销售收入从1998年的8亿元到2003年的32亿元；员工人均年收入从1998年前的1.37万元增至2.85万元；长期保持了利税率及人均利税指标居全国同行业之首的绝佳成绩。

茅台集团理性涉入高科技领域,在2002年营业收入就以25亿多元,跻身于中国500强企业行业,成为一个拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出,核心竞争力强大的大企业集团。

纵观企业文化发展史,茅台酒从公元前135年的枸酱文化一路演变下来,经历了茅台酱香文化、长征茅台文化、“三茅”文化、国酒文化、当代茅台文化、工业旅游文化到构造茅台卓越品位的健康茅台文化。2000多年的风雨磨励,造就了茅台文化的博大精深。

茅台酒2000多年的发展历史约可分为五大阶段。

第一阶段：公元前135年—1915年。有史可考的茅台酒起源于公元前135年的西汉,其时今天茅台镇一带盛产的“枸酱酒”即为茅台酒的前身。据《史记》记载,汉播阳令唐蒙曾献枸酱酒于汉武帝,汉武帝饮后赞其“甘美之”,故有“唐蒙取枸酱而使南越”之说。唐宋明清以来,茅台酒一直为酒中佳酿,享誉相邻各省。1915年,茅台“三茅”之王茅、华茅送出茅台酒前往美国参展,在旧金山巴拿马万国博览会上,茅台酒“怒掷酒瓶振国威”,一举夺得巴拿马万国博览会金奖,成为中国民族工商业率先走向世界的代表,从此跻身世界三大（蒸馏）名酒行业。

第二阶段：1915年—1951年。1915年“怒掷酒瓶振国威”到1935年遵义会议,工农红军四渡赤水,三渡茅台时,当地人民多次用最好的茅台酒慰问毛泽东、周恩来、朱德、刘少奇、邓小平等老一辈无产阶级革命家和红军将士,在当时缺医少药情况下,用来擦洗消毒、疗伤,疗效显著,称茅台酒是“神酒”、“智慧酒”。国酒之父周总理说：“红军长征的胜利,也有茅台酒的一大功劳。”

1949年开国大典前夜,对茅台酒情有独钟的周总理在中南海怀仁堂召开会议,把全国质量最好的茅台酒,确定为开国大典国宴用酒,并在北京饭店用茅台酒招待嘉宾。从此每年国庆招待会,均指定用茅台酒。在日内瓦和谈、中美建交、中日建交等重大历史性事件中,茅台酒都成为融化历史坚冰的特殊媒介。党和国家领导人无数次将茅台酒作为“国礼”赠送给外国领导人。从此茅台酒成了政治酒、礼品酒、外交酒、友谊酒而驰名中外。

第三阶段：1951年建厂—1978年十一届三中全会前。1951年,国家在收购三家私人作坊即华茅、王茅、赖茅的基础上,成立了地方国营茅台酒厂。1952年全国第一次评酒会上,被评为我国的八大名酒之一。在党和政府的关怀下,茅台酒厂不断发展,质量不断提高。1958年,毛泽东主席视察西南,出席成都会议期间问及茅台,建议茅台酒质量好应搞万吨。1958年开始到1978年,由于受大跃进和“文革”十年的影响,茅台酒生产管理停滞不前,出现连续16年亏损的局面。

1975年,时任国务院副总理的王震,在一次全国性会议上正式宣布“贵州茅台酒是国酒”。1975年—1985年在遵义易地生产试验茅台酒,十年实践科学鉴定,茅台酒不能复制,不能克隆。得出“离开茅台镇就烤不出茅台酒”的科学结论,给茅台酒增添了神秘的色彩。

第四阶段：1978年—1998年。1978年,茅台酒厂一举扭亏为盈,进入良性发展阶段。到了90年代中期,产品供不应求,茅台酒成为“液体黄金”。同时,质量与品牌成为茅台酒厂发展的基石,为正将腾飞的茅台酒厂提供了强劲的动力。这期间,茅台酒年产量突破千吨大关,企业管理不断进步,开展了TQC全面质量管理,成功争创了国家二级企业继而争创了国家一级企业,1991年名列全国“十大驰名商标”榜首,获国家特大型企业。1993年获最高质量管理奖——金马奖。1994年通过ISO9000质量体系认证。

第五阶段从1998年至今,是国酒茅台历史上值得大书特书的6年,随着企业全方位地投身市场经济海洋,茅台集团进入了前所未有的发展时期,实现了连续的跨越式发展,并进而改写了整个中国白酒的"市场版图"。

近年来,袁仁国与贵州茅台酒厂集团公司领导班子成员及全体员工艰苦奋斗,扎实工作,开拓进取,使贵州茅台酒厂集团公司发生了翻天覆地的变化,成为国酒茅台的最好发展时期。许多贵州省和贵阳市、遵义市民众对国酒茅台的形象引以为荣。国酒茅台开拓进取,抢抓机遇,进入了前所未有的发展时期,实现了连续6年的跨越式,6年间,茅台集团的产量、销售量、实现利润、税金、利税及实际上缴税金等主要经济技术指标,都以近乎惊人的速度在增长,实现了连续6年的跨越式发展。

从1998年以来,袁仁国与茅台集团领导班子一道,以顾客和市场为中心,带领全体员工开拓进取,抢抓机遇,经济建设实现了超常规,跨越式发展,改革、发展、稳定整体推进,茅台集团在中国白酒行业的经济规模和效益排位,由第7位一举跃为第2位,销售收入利税率及人均利税两项标志企业"利润最大化"实现程度的关键指标,则始终高居榜首。"贵州茅台"股票凭借良好业绩,股价一路攀升,成为上市公司绩优股和白酒行业领涨股。

国酒茅台凯歌激越,战果辉煌,茅台酒年产上万吨,标志着国酒茅台发展的又一个新时代的来临,特别是在2003年,是茅台集团成绩显著、高歌猛进的一年。这一年,茅台集团白酒产量、销售白酒、实现销售收入、实现利润、实现税金、上缴税金等指标分别同比增长29.7%、10.3%、26.3%、46.8%、25.3%及11.4%,资产负债率继续保持较低水平,资产保值增值率高达113%。

茅台酒年产上万吨的发展历程,在袁仁国看来,是一个艰难曲折的奋斗历程,凝结了历代党和国家领导人和各级领导的关怀和爱护,凝结了几代国酒人的心血和汗水,凝结了几代酿酒专家和科技工作者的智慧和创造。

2003年,袁仁国与茅台集团领导成员面对白酒市场整体继续下滑的局面,正确分析市场形势,制定相应的管理和营销方法,使生产经营管理的方方面面都取得了长足进步,如：新建并投产1000吨茅台酒配套生产能力,连续5年保持了年递增1000吨产量的势头；信息化建设逐步展开、信息化带动工业化迈出可喜步伐；各个管理系统建立和整合,各种先进管理方法引进,管理创新实现重大突破；茅台酒价格大幅度提升销量同时提升,提价战略圆满成功；投资1.5亿元进军高新技术产业,控股贵州世华数码创业投资有限公司,引进并着手生产1.8英寸微硬盘等高新产品,实施"走出酒的天地"迈出实质性的一步；员工收入大幅度提高,企业凝聚力进一步增强。

作为茅台酒发展史上一个光辉的里程碑,茅台酒年产上万吨,标志着茅台酒发展的又一个新时代的来临。。

1998年袁仁国提出了"难中求进,抢中求进,改中求进"的理念；1999年提出了"居安思危,居危思变,居危思进"的理念2000年提出了"自出难题,自找麻烦,自讨苦吃,自加压力,自强不息"的"五自"精神；2001年,站在企业战略管理的高度,提出了"三个茅台"的发展定位；2002年提出要更新12种观念、发扬5种精神。以上观念均在省内外、白酒行业内外产生了广泛反响,对企业发展起到了极强的"导航"作用。

2003年,整合上述理念,袁仁国又进一步系统地提出：要坚定不移地坚持一个中心,即以市场为中心；坚持一种观念,即抢抓机遇、加快发展、把发展作为事关企业兴衰存亡的第一要务来抓的观念；明确一种思路,即发展要有新思路、改革要有新突破、开放要有新局面,各项工作要有新举措；增强两种意识,即责任意识、危机意识；树立三种思想,即自力更生、艰苦创业的思想,求真务实、扎实工作的思想,迎难而上、战胜困难的思想；发扬四种精神,即自加压力、自强不息的精神,知难而进、顽强拼搏的精神,艰苦奋斗、务求实效的精神,奋发有为、昂扬向上的精神；坚持五种理念,即主动性市场理念、能动性创新理念、全方位性经营理念、有效性竞争理念、可持续发展理念。

从1999年以来,每年的茅台集团《董事会工作报告》都是他亲自执笔,与会者一致认为茅台集团《董事会工作报告》内容新颖、可读性强、感染力深。国酒茅台通过不断开拓进取,不断更新观念,不断追求卓越。在6年的跨越式发展中,善于在市场经济的实践中总结、提炼和归纳,是袁仁国创新经营的一大特点,袁仁国汇集国酒茅台各方面的人才与智慧,总结、摸索出一整套企业生产经营的成功经验和成熟做法,他认为在以下几个方面值得继续发扬：

第一,坚定不移地以顾客和市场为中心,加大市场营销力度,实施"五个营销",实现"五项创新"。茅台集团大力抓了工程营销、文化营销、服务营销、感情营销、诚信营销,以茅台酒独有的文化为载体,多角度、多方位的通过各种媒体对企业形象及产品进行宣传,培养酱香型消费群体,并满足消费者个性化需求,开发出红塔集团专供酒、民航特供酒、神舟酒等新产品。与此同时,还抓了网络创新、终端创新、产品创新、服务创新及营销信息管理创新,使得营销网络建设注重了一个"全"字,专卖店建设保持了一个"真"字,终端促销突出了一个"喝"字,茅台酒价格体现了一个"升"字。

第二,坚定不移地以人为本,加大人力资源开发力度,构造"人文茅台",不断彰显茅台酒的文化底蕴和人文价值。茅台集团将"以人为本"作为企业的核心价值观之一,在2003年确立了"人有所用,人尽其用"的人才观,努力为员工创造良好的工作、学习和发展环境,以实现员工与企业和同步发展,提高企业竞争能力。致力于比竞争对手学得更快的目标,集团根据企业战略方向,重点设计了前瞻性培训（满足长期战略和未来变化需要的培训）和应用型培训（根据短期战略和当前生产、技术、经营管理需要的培训）两种员工培训方式,通过内部培训、外部培训、建设知识库等手段营造学习型组织和培养自身的专业技术人才、复合型管理人才。

第三,坚定不移地以质求存,严格进行质量管理,打造"有机茅台"。茅台集团长期以来坚持"质量第一,产量服从质量,成本服从质量,速度服从质量"的质量观,视质量为生命,不断引入各种先进质量管理方法,逐渐形成了系统的适用于茅台的质量管理体系,有效地保证了质量稳定和过程控制的持续改进。集团还加强了环境保护,采取有机原料基地管理,供方质量保证能力管理等方式,严格掌握并控制供应商供货质量,以与之携手共进,共同追求卓越。

第四,坚定不移地恪守诚信,坚持政治诚信、质量诚信、价格诚信及成信推介。针对目前我国法治尚不完善、行业竞争无序化越演越烈的状况,茅台集团高瞻远瞩,始终坚持建设以道德为支撑的诚信体系,模范地遵守和执行国家的相关法规,诚信经营,依法纳税,在质量、价格、战略、品牌推介上严于自律,从而树立起国酒茅台良好的产品和企业形象,使企业在激烈的竞争中,在白酒市场不断萎缩的大环境下,保持了强劲发展势头。

第五,坚定不移地团结拼搏,发扬同心同德、艰苦奋斗的团队精神。茅台集团将领导班子的建设当作经营战略的重要组成部分。通过加强班子建设,在实际工作中,"相互补台,好戏连台；互相拆台,一起垮台"已成为班子成员共识,大家以企业生存和发展的大局为重,倍加珍惜团结,倍加维护稳定,倍加顾全大局,带领全体员工战胜了一个又一个困难,取得了一个又一个胜利。

第六,坚定不移地继承创新,发展"科技茅台",促进传统工艺与现代科技完美结合。一方面,茅台集团不断加强科学研究,不断推进技术进步,不断用高新技术、先进实用技术改造传统工艺,用信息化促进工业化,使传统工艺在继承创新中发展、在发展中完善；另一方面,集团又加快了技术改造步伐,并不断加大新产品开发力度,使原先的单一产品发展到现在的3大系列共60余个规格品种,新产品的销售额成为总销售额的重要组成部分。

2002年初,袁仁国与茅台集团领导班子一道,审时度势地正式提出了争创全国质量管理奖的战略目标。不到两年的时间里,不仅仅是质量管理本身,而且,公司生产经营的各方面工作都以创奖为契机,发生了深刻的变化,企业管理水平全面提升；通过创奖,促进了国酒茅台在观念、管理制度和组织、技术管理、管理方法等方面的不断创新、不断追求卓越,一些长期得不到解决的老大难问题不但得到了解决,而且被纳入了标准化轨道。

袁仁国与茅台集团领导班子在2003年启动新的万吨工程之后,确立了"通过7-10年建成年销售收入一百亿元以上的集团企业"的战略目标。再建万吨工程、打造百亿集团,是国酒茅台实现其发展战略、应对市场竞争、巩固国酒地位、保持行业领先的需要针对中国的白酒市场,袁仁国作了认真的分析,他认为,当前,中国白酒消费正逐渐进入"品牌时代"：市场优势日趋向高档、优质品牌集中。伴随着茅台集团的连续跨越式发展,应未雨绸缪,加强规划,尽量充分利用有限的环境资源,扩大茅台酒产量,为地方经济社会全面发展做出更大贡献。

为此,袁仁国与茅台集团领导班子一道,审时度势地确立了按照"走新型工业化道路,做好酒的文章,跳出酒的天地"的发展战略,瞄准打造百亿集团的战略目标。

国酒茅台6年的连续跨越式发展,员工的生活质量得到了大幅度提高,公司员工中购买摩托车用于上下班的有1000多人,购买小轿车的员工有近百人。2003年,国酒茅台人均年收入已达2.5万元以上。同时,通过坚持改进工艺、创新科技,使员工逐渐从繁重的手工操作中解脱出来,工作的强度大大降低。他以人为本,以"立足茅台,奉献社会,成就自我,完美人生"的员工价值观来凝聚员工,坚持"人有所用,人尽其用"的人才观培养人才、开发人才、使用人才,以事业留人、以感情留人、以待遇留人、以环境留人,致力于营造学习型组织和个人,大力推进知识库的建设,多渠道途径培养人才,通过多元化采集,制度化管理,渠道化共享,让不同职别的员工都能获得教育,分享知识与信息。尽管茅台地处偏远,几年来,国酒茅台员工流失率不到千分之一。袁仁国对企业和员工的爱,是那样的浓烈。

2003年,国酒茅台获得了众多荣誉,跻身中国企业500强。股份公司荣获全国质量管理奖桂冠的同时,还被授予全国质量管理小组活动优秀企业等称号,据国内权威上市公司100强评估体系评选,贵州茅台荣获上市公司100强综合排名第一名,全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿发表报告指出,贵州茅台等12家公司在我国股市中最有投资价值,这也是惟一被推荐的食品饮料类上市公司；全球竞争力组织首次对我国1400多家上市公司进行竞争力排序,贵州茅台名列中国上市公司竞争力前十名；有限公司荣获1981-2001年中国食品工业20大杰出企业等称号。

三、茅台的核心竞争力

茅台的价值就不仅是它作为白酒雄霸或者一个地理意义上的城镇那么简单了。解析一下茅台酒的竞争力状况,也就是茅台酒的价值所在：

茅台酒是世界3大名酒,也是大曲酱香型白酒的鼻祖。早在公元前135年,茅台镇的酿酒师们就酿出了令汉武帝“甘美之”的枸酱酒,一脉相传到今天,茅台酒有着浓郁的历史色彩。无论是文人、武夫、帝王还是平民草根,对茅台酒都有一种莫名的情感。正是历史人物对茅台的情有独钟,才使得茅台能随同历史一样源远流长,茅台酒在它2000多年的生命中,积淀的是文化,形成的是酒文化的圭臬,是历史与酒的亲密见证。这就是茅台酒所独有的历史价值。虽然如今遵义有“小糊涂仙”上窜下跳,有“董酒”、“贵州醇”,但这些配角所衬托的恰好就是茅台的历史价值,茅台与历史同在的金字招牌引得这些效仿者乐此不彼,可见历史价值是茅台酒的核心竞争力之一。

如果说人们一开始对茅台的这种情感,是对茅台酒酒质的认同,那么后来就该是对茅台酒的崇拜了,这得益于茅台酒的国酒政治身份,茅台酒因此成了权利和尊贵的彰显。尤其在近代,几乎新中国的政治风云人物都与茅台有不解之缘,毛泽东、周恩来、陈毅都曾对茅台酒大加褒奖。这很快把茅台酒笼罩到政治色彩之中,使得茅台酒的民间故事版本越来越多,茅台酒的国酒身份限制了它的产量,也桎梏了茅台酒产业化的大发展。政治色彩笼罩下的茅台酒从计划经济到市场经济,始终没有脱掉政治这件外衣,主要原因就是政治身份同样是一种资本,或者说是一块绝好的市场敲门砖。

茅台酒作为国酒,它的认同度和忠诚度是非常高的。在建国以前,茅台酒还没有正式成为国酒之前,就有人称茅台酒为“黔省第一”。其时,贵州已经是我国重要白酒产地,既然可以“黔省第一”,那么成为广受领导人青睐的国酒也是自然的了。

茅台酒的品牌价值也是数以亿计的,但却远远低于五粮液,为什么？最主要的是这个标准没有把茅台酒的历史价值和政治价值估算进去,当然这也是无法估算的。茅台酒作为国酒和国企,一样存在着市场运营上的弊端,市场渠道单调,离市场最大化的目标相差甚远,这也直接导致了其品牌价值远低于五粮液。

但我们不能因为单纯的评估而认为茅台的品牌价值低,茅台应该算真正意义上的白酒最具价值的品牌,因为它的品牌内涵和属性是竞争对手所无法复制的。

茅台酒的地理价值在于茅台镇有赤水河,有红土壤,有大山,有白酒类唯一可以进行天然发酵的理由。独特的区域自然环境和地理优势,使得茅台酒即使酿造工艺被剽窃了,拿到外省也生产不出来这种纯正的酱香型白酒,这点和法国的葡萄酒园有惊人的相似。法国的葡萄酒园即使隔了几十里地,所收获的葡萄和酿造的葡萄酒也逃不出品酒师的甄别。

无法复制的地理环境从某种意义而言,它还是一种地理品牌。黄山的毛峰才是极品绿茶,但它也不一定是严格意义上的原产地黄山毛峰；茅台酒产于茅台镇,但茅台镇的酒却不能统称为茅台酒,这就是茅台酒的地理品牌,或者说是茅台酒的地理属性。

白酒的生产工艺有价值吗？放在别的白酒品牌是个未知数,但就茅台酒而言,它的生产工艺绝对是有价值的。如果茅台酒的生产工艺没有价值,那么茅台镇所产的都可以算很好的茅台酒了,那么国酒就不可能产生,这说明茅台酒的酿造工艺是当地工艺中最先进生产力的代表,是圭臬。

无法复制的地理属性加上独特的酿造工艺,茅台酒令竞争对手又爱又恨。爱的是可以借助茅台镇的地理品牌,贴牌生产行销大量白酒；恨的是永远只能是模仿,因为得不到茅台酒的生产工艺；再则,即使得到了茅台酒的生产工艺,而且在茅台镇盖起了厂房,也不能生产茅台酒,因为这个商标已经被注册。

地理品牌的特殊性和注册品牌的内涵及惟一性,使得竞争对手无法吃透茅台,即使是吃透了茅台,也无法再造茅台神话。财阀赖永初的后人没有做到,相信再也没有人可以做到了,赖永初的正宗茅台酒,如今也只能叫“赖茅”,“赖茅”甚至可以注册一个商标叫“赛茅台”,但无疑,它不是茅台酒,或者说是在工商局备案,享受法律保护的国酒茅台。

地理品牌和注册品牌已经是茅台酒征战未来的膀臂,无可厚非。如果没有了地理品牌或者是注册品牌,茅台酒都将难以存活,因此茅台酒也是白酒行业惟一一个无法贴牌生产的白酒酒种。地理品牌不是桎梏茅台酒产业化发展的枷锁,而是使茅台酒保持国酒风范的点睛之笔。或许某一天,茅台酒的广告词改成了“我们无法复制自己”,“我们无法贴牌生产”,这那才是茅台酒的最核心的竞争力所在。

四、茅台酒的价格策略

茅台说：酒越沉越香,所以我要让它越放越值钱。

名牌高档酒均在大幅提价,有的提价比例最高达40%,这在策应新酒税政策出台,加速品牌的两极分化方面并不奇怪,但茅台酒却破天荒地按年论价。茅台酒股份有限公司发布消息称,2001年元月1日零时之后出厂的所有茅台酒都会在突出位置前所未有地标明出厂年份,以后每年把价格上调10%。茅台老总袁仁国明确表示,年份制的推出意在用价值规律充分发挥茅台酒巨大的品牌价值。新税制规定：对粮食白酒和薯类白酒在仍维持现行按出厂价依25%和15%的税率从价计征消费税办法不变的前提下,再对每斤白酒按0.5元从量计征一道消费税；取消现行的以外购酒勾兑生产酒的企业可以扣除其购进酒已纳消费税的抵扣政策。

新税制的出台,把白酒业逼上了不归路。白酒企业如果提价,虽然会减少税赋的压力,但同时也会失去市场,失去价格竞争力。而长期的价格战虽推动了行业的结构调整和产业升级,但也使白酒业付出了沉重的代价。假冒伪劣、偷税漏税、地方保护、换汤不换药等各种手法使得白酒业不能自我寻求解放,也使得价格战的作用大打折扣。新税制也只是从外力上对行业进行强行推助,要解决根本问题,还必须从内部寻找竞争力的源泉。

在经济学里,商品可以分为两类：一类是一般商品,其特点是能够进行大量重复地生产,其价格的决定以价值为基础；另一类是特殊商品,它们的数量有限,由于各种条件的限制,不能像前一类那样大量生产,甚至不能再生产,其价格完全由市场的供求状况、购买者的喜好程度及其支付能力等因素决定。茅台酒以其独特的地理、气候条件和生产工艺,以其不“俗”的品牌化运作方式(笔者以为,品牌化运作方式有两条路：一、追求市场覆盖率,即量；二、追求产品竞争力,即价格),取得了巨大的成功,而且以最小的代价(动用的资源最少,即产量)实现了最大的收益(利税),经济价值在整个酒业可以说是最大的。由于限量生产,艺术价值最高,茅台酒按年份制进行营销运作本不该惊世骇俗,但由于此举是前所未有的,所以还是掀起了不小的波澜。

开发市场,经营品牌实际上是长期投资活动。茅台酒由历史积淀而形成的文化价值已达到空前的积聚,应以一定的方式释放,在市场经济下,通过时间即年份的形式在价格上逐渐转移是最恰当最自然不过的了。茅台酒年份制营销策略的意义就在于：

(1)品牌个性化作风的集中体现。茅台酒文化已经完成了传统向现代的嬗变。几年前,酒市场风起云涌,有不少人暗暗替茅台担心,反应迟钝、过于尊大,它会不会被市场抛弃？如今,实践已经证明,坚定地走自己的路也能闯出一片新天地。茅台的不走市场化之路而走产品化之路正是其成功的捷径。有人绘制品牌成功图以营销力为头颈指向,以科技力、品牌形象力为两翼,如果给茅台定格的话,则恰恰相反,它是以营销力为尾翼展翅腾飞的。

(2)差异化构筑攻防最高壁垒。年份制这一营销策略与简单的提价不同,更有别于对某某品牌酒的多少多少年命名,因为后两者价格竞争方式粗浅得让所有的竞争对手都可以闻风而动。年份制如果操作得当,将把竞争者远远抛在身后。其差异优势体现在两个方面：

A、白酒的本身属性。白酒与其它酒种有着本质的区别,它不存在保质期的障碍,并且越陈越香。这一上天赋予的功能差异优势使得其它酒种对此策略只能望洋兴叹。

B、时间竞争方式。年份制要求以后出厂酒的价位要逐年递增。降价易,提价难,何况要年年递增10%,谁敢贸然跟进？走“市场化”之路成功的品牌没有必要,走“产品化”之路成功的品牌一时羽翼未丰也不敢轻易追风。

(3)目标市场更加明确。继公款招待、名流交际、礼品消费之后,茅台对目标市场的定位更加明晰,茅台人有意要在入世之后,使茅台最终成为中国的“路易十三”、“路易十四”,引导国人消费理念向更高层次升华。另外,随着中国富裕阶层队伍的壮大,投资方式逐渐多元化,以茅台酒做收藏品无疑是明智的选择。年份制使茅台酒逐渐增值,对于投资者的信心来说,这是最大的风险保障。对收藏者和茅台人来说,流走的是岁月,积累的是财富,投资酒类收藏品以及开发酒类收藏品市场都会是双赢的局面。

年份制时间营销策略是一个创新,它是品牌提升的产物,是新税调整背景下的智慧策应。把时间价值纳入竞争体系是一种创举,在予以肯定的同时,也要告诫跟进者,应冷静分析自身的市场素质和品牌竞争力,切不可盲目跟风。

五、茅台：创新“营销策略”

市场是企业生存的第一空间。对于白酒行业来说,不变的是酒,变的是卖酒。从这个角度上说,市场营销策略的成功定位和创新,是企业在未来发展中的归宿。茅台集团正是在这一点上为企业构建了市场发展的新起点。

1998年以前,茅台在计划经济的“大伞”下遮阳避雨,对市场风云的变幻无需担忧。销售工作只是开票发货,配个“盘子”,可有可无,而生产则居于至高无上的中心地位。真正意义上的“卖酒”,完全依赖于分布在全国各地的几十家糖酒公司。

自从1998年全身投入市场经济后,原来的销售工作远远滞后于业内同行的尖锐矛盾突出地暴露出来。而且,其时国内其他白酒企业已在产品产量规模和市场占有份额上,对茅台集团形成咄咄逼人之势。

茅台这一任集团的领导班子,恰好是在企业外部环境最困难的1998年中期到位的,可谓“受命于企业危难之际”。为了茅台的发展,他们与员工心连心,手牵手,顾全大局,以身作则,团结向上,聚精会神地搞建设,一心一意谋发展,使企业实现了由计划经济向市场经济的转变,使得员工在思想观念上对“以市场为先导,一切以满足消费者的需要为前提”形成了强烈的共识。

正如贵州茅台酒股份有限公司销售总经理乔洪所说,“决定企业生存和发展的根本永远是市场。国酒茅台所有的工作,就是以市场为中心,围绕开拓市场、占领市场来开展的。”

集团决策层清醒地看到：随着市场消费意识正朝着追求高品位生活的方向悄然转化。如果仍然只以沿袭几十年的单一53度、500毫升装的茅台酒去博弈市场,显然“势单力弱”,难以将茅台巨大的品牌能量释放出来。

由此,根据“一品为主,多品开发,做好酒的文章”的发展战略,调整产品结构,大力开发新产品,顺理成章地成为了茅台集团开拓营销市场的重要课题。

以市场为“舞台”,我们针对不同地域、不同口味、不同层次、不同消费习惯、不同消费能力的消费者的多种需求,细分市场,在几个层面和侧面齐步推进了产品多元化：

首先,茅台酒自身单一酒度、单一包装的格局被彻底打破,53度之外,还开发了38度、43度、46度等三种低度茅台酒,包装也分为1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套装、三套装、礼盒等好几种；同时,在国内白酒行业独家推出"年份制"白酒,其中包括15年、30年、50年、80年等不同年份的陈酿茅台酒和普通茅台酒,并在其包装上标注出厂年份,以表明不同的价值。

其次,开发酱香型的“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”,与茅台酒共同形成高、中、低档齐全的酱香系列产品。

第三,大举进军口味大众化的浓香型白酒市场,着力将习酒公司打造为“茅台浓香白酒基地”。“春之系列”习酒以及集团技术开发公司开发的“茅台醇”等产品,代表了“黔派浓香”新形象。

第四,产品链向其它酒类领域延伸。以高端市场为目标的“茅台啤酒”、“茅台干红”,以及集团保健酒公司生产的“茅台不老酒”、“茅台女王酒”保健酒先后应市,引起了市场选择的良好回应。

第五,创新个性化营销,着力推广“专卖店专供酒”和稳步推广“佳宾”、“贵宾”级的茅台迎宾酒及“纪念酒”等品种；而且,只要顾客需求,还可以量身定做国酒。

多品种、多规格的产品结构及合理的价格定位,成功地构建了茅台集团的市场发展新起点,加快了拓展市场空间的步伐。与调整产品结构基本同步实施的创新营销策略,即是有针对性地重新构建营销网络。一是把自己的销售片区从原有的6个逐步发展到28个。二是把不同层次、不同所有制的具有经济实力的经营能力的经销商吸收进营销网络中来。三是按照统一标准大力进行“专卖店”建设,以保证消费者就近能买到价真货实的茅台酒。四是在100个重点城市建立起市场信息采集点,以灵活地、根据市场消费变化做出及时反应。

通过规范及严格的资格审查,目前,全国各地与茅台酒股份有限公司签订协议的经销商已达到480多户,专卖店400余个,基本覆盖了地级以上城市和重点县级、口岸城市,并正积极、谨慎地向其它县级城市普及延伸。整个营销网络初步形成了总经销、特约经销、购销合同单位、专卖店（柜）的骨架。

茅台酒股份有限公司在香港、澳门等地设立了专卖店,并将陆续启动在西欧、北美、澳洲、东南亚等地建立营销中心或专卖店,招聘国际人才实施跨国营销战略,以扩大和稳定茅台酒在国际市场上现已拥有的160多个国家和地区的市场份额,巩固其国际品牌地位,让海外消费者也能方便地购买到放心茅台酒。

正因为茅台酒拥有卓越的品质和很高的品牌价值,在市场经济制度还不尽完善、市场经济秩序还不尽规范的条件下,不可避免地要受到假冒伪劣现象的侵扰。我们站在维护国酒声誉的战略高度,在各级政府及相关部门的支持下,采取了卓有成效的打击假冒伪劣的措施：专门成立了“打假办”,有一支专业打假队伍常年在全国市场巡查。对假冒伪劣“茅台酒”,一经发现即配合政府有关部门予以收缴、销毁,并追踪打击；建立起较为完善和有效的防伪系统,确保茅台酒的防伪技术始终处于全国、乃至世界先进水平。

为市场提供高质量的服务,是茅台集团实施“质量战略”的重要内容的延伸,也是其在构建市场发展新起点中着力抓好的又一项工作。本着“顾客心动,我们行动”和“一切从顾客的需要出发,追求顾客满意度最大化”的原则,依托完善信息系统建立起客户服务中心,实现了24小时全方位、全过程服务,使产品的售前、售中、售后服务质量提高到一个前所未有的高效率水平。客户从下单到收货的时间已由过去的5天缩短到2天；而且如经销商从客户中心的互联网下单,一经确认,当即可从就近的中转库提货。以前,货物在运输途中发生酒瓶破损,更换酒的审补手续复杂而繁冗,如今在就近的茅台酒销售片区便能及时更换破损酒。

尤其是,中国工商银行贵州省分行——贵州茅台酒厂集团“网上银行BtoB在线支付”的开通,使茅台集团商务活动中的资金清算更为畅通,信息流、物流、资金流实现了完美、统一、高效的结合。

作为创新营销策略上的重要组成部份,茅台集团还别开生面地推出了“诚信推介”的宣传举措,让广大消费者全面客观地认知茅台酒有益人体健康的内在品质,了解茅台酒的酿造过程及其卓越品质形成过程,明了茅台酒所具有的物质、精神双重价值。其间,没有巧言令色,没有虚饰之词,全凭着对诚信原则的深刻理解和对客观事实的准确把握,使国酒茅台的光辉形象更加鲜明,品牌价值更加突出,赢得了民心,也赢得了市场。

六用心经营,回馈社会

茅台为酒民所爱,但更是股民的所爱。2005年三季报显示,茅台每股净资产和每股收益率等关键指标高居两市第一名。不出意外,绩优第一股的冠冕,茅台将第三次戴上。

虽然上市以来股价一直稳定在较高价位,同时流通股数量只有1.35亿,却长期被看作“基金重仓股”的代表性个股。作为“慢牛股”的代表,茅台在散户投资者心中形象很美。

股民爱茅台,茅台也爱股市。茅台股份董事长袁仁国说：“茅台酒品牌是中华民族的财富,但上市后才变成了真正的‘公众公司’。上市是茅台历史上最重大的事件之一。”

茅台上市4年来,除首发融资19亿元外,主业以外暂无投资,在很多资本运作专家眼里并不是经营战略的成功案例。对此袁仁国很迷惑：“账上存款多确实让人着急,可是账上没钱,报表上投资很多,收益很少反而不让人着急吗？”

上市以后从未增发新股,年年现金分红,每次季报、中报、年报都报告数额巨大的未分配利润,在最新的季报上这个数字已经超过了10亿元。在财报上,项目投资是茅台最稳定、变化最少的明细。所有这些,都表现出和很多上市公司不太一样的个性。袁仁国说,股民和投资者追捧茅台,是冲着茅台品牌去的,他们的投资用来做好茅台品牌,天经地义。“我们这些人能替投资者做得最好,给他们创造的最有价值的事情,不是做好茅台酒,反倒是别的什么事情吗？”

可能是上市之前不缺钱的原因,茅台至今脑子里没有圈钱这根弦。虽然所有管理层都没有持有公司股票,但茅台的股价高位稳定,仍然让袁仁国十分开心。原因是他认为这证明了公众对茅台酒品牌的热爱。

茅台高管的年薪在上市公司里面不算高,与茅台每年数十亿的利税相比简直是九牛一毛。也许正是这种“公众公司”的心态,让季克良、袁仁国等高管心里十分平衡。“领导个人不想圈钱,公司自然就不会把股市当作提款机了。”

茅台上市4年,是公司历史上改造和改革最多、力度最大的4年。

技术改造项目22项。其中1000吨茅台酒技改和年份成品酒储存项目等对茅台长远发展意义重大的项目是想了很多年一直没做成的事情。企业素质改造项目3项。尤其是营销网络建设和企业信息化系统建设,使得茅台酒在流程管理上迅速跻身行业内领先行列。茅台年份酒的成功,看似产品开发成功,其背景是整个企业素质的现代化。2003年,茅台获得了全国质量管理奖。凭着取之于投资者,用之于投资者的朴素想法,借上市之力,茅台快速地实施着他们的“国酒价值再造”工程。

作为股份公司董事长,袁仁国对上市的热爱来自上市带来的制度创新。茅台是一个老国企,地处茅台小镇,又有国酒大树乘凉,日子从来都过得不错。观念和制度的改革,一直都显得步履蹒跚。上市带来的公司治理结构的刚性压力,使得季克良、袁仁国等管理者获得了强力推进制度创新,进而推动观念创新的强大动力。来到茅台,感觉到8000多茅台酒员工的精神面貌与职业感与沿海地区新生企业的差别并没有想象的那么大。袁仁国说,这种变化,是上市之后明显发生的。

袁仁国坦言,关于茅台保守,多元化发展步子不够大的批评曾经给他们带来过一定的压力。管理层也曾经讨论过多元化发展的问题,但总觉得风险太大。后来是一个著名经济学家的观点给他们撑了腰。这位经济学家指出,现代企业的经营目标应该是资产最大化而非利润最大化。

袁仁国认为,用这个标准衡量,茅台的选择没有一点问题。茅台的股市表现带来的品牌增值更坚定了他们做好酒文章的信心。其实茅台有办法让自己的业绩翻几番。茅台酒的质量标准里最重要的就是存放期必须达到5年,也就是说今天卖的是5年前生产的酒。

如果要追求短期利润,不要说靠贴牌提高产量,就是把存放期不到的酒当作合格品包装出厂,以茅台的品牌力量,销售收入翻番也没有问题。但是茅台宁可以数倍的力气去开发、销售系列酒,也没有让一瓶不合格的茅台酒出厂。

股市就是一个透明的企业市场,一个追求资产最大化的企业,可以也只有在这个市场上被合理定价,得到合理回报。虽然中国股市争议很大,但茅台的股市故事,让人相信这个市场正在走向理性,否则QFII就不会投资热情高涨了。贵州茅台走企业专业化发展的路子是正确的,中国资本市场太缺少像贵州茅台这样具备无法复制的具有真正核心竞争力的上市公司了,只有这样独具核心竞争力的上市公司,才是能成为中国资本市场真正的资本大鳄,成为受投资欢迎的资本大鳄。